פרודקט - רכישות של חברות בהתאם למוצר ויכולות (Product - M&A of products according to abilities)

כיצד איכות המוצר ויחודו משפיעים על רכישת חברות סטארטאפ, מהם השיקולים שמנחים את חברות הענק בהליכי רכישה ואיך יוצרים את הענין של מקבלי ההחלטות?

 

בפרק בפודקאסט Connecting the Dots בהנחיית דמי בן ארי, מייסד משותף ו-CTO של חברת הסייבר Panorays, התארחו אלדד אבל, מייסד משותף וראש תחום מוצר בחברת mavens, לשעבר סטורמייבן, שנרכשה ב-2022 על ידי ענקית הגיימינג Zynga ופבל גורביץ', מנהל מרכז הפיתוח של Akamai בישראל, ממייסדי חברת הסייבר Guardicore שנרכשה לפני כשנתיים על ידי אקמאי. 

 

אלדד ופבל סיפרו על השלבים בפיתוח המוצרים המצליחים של החברות, החל מהעלאת רעיונות ובחינתם, דיוק שלהם, ביצוע פיבוט ועד להצלחה ולהטעמת המוצרים בתוך סל פורטפוליו המוצרים של החברות הבינלאומיות.

 

פבל גורביץ: "התחלתי את הקריירה בחיל המודיעין, שבו הייתי זמן רב יחסית של 13 שנים בתפקידים שונים. זה היה עבורי בית ספר מעולה לעולם ההייטק והיזמות מאחר והחיל מתנהל מבחינות רבות כמו חברה גדולה. שם גם הכרתי את מי שהפכו בהמשך לשותפים ועובדים בגארדיקור. לאחר שסיימתי את השרות חשבתי עם אריאל צייטלין באיזה תחום נפעל. הכרנו את דרור סלעי, שהביא עימו ערך מוסף חשוב של הכרות עם השוק ובחרנו יחד בתחום הסייבר. בשלב הראשון גיבשנו שבעה רעיונות שונים, ומהם בחרנו לצמוח ולהתמקד בתחום הסגמנטציה, שאומר חלוקה של הרשת הארגונית למספר תתי רשתות מופרדות ביניהן, כך שאם חלק אחד של הארגון נפרץ, הנוזקה לא תעבור לחלקים אחרים של המערכת וכך לא יגרם נזק כללי." 

 

אלדד אבל: "הדרך שלי להייטק לא היתה במסלול השגרתי. שרתתי כקצין קרבי ולאחר מכן למדתי עיצוב בשנקר. הגעתי להייטק דרך עיצוב חווית המשתמש. הסטארטאפ הראשון שלנו היה שייקר, עם מוצר מדהים שאיפשר לעשות ארוע לייב עם 100 אנשים במסך אחד בעזרת הטכנולוגיות שהיו לפני יותר מעשור. חווינו עם שייקר את כל רכבת ההרים של סטארטאפ, עם הצלחה בישראל וחוסר הצלחה בארה"ב. גייסנו כסף, אבל הבנו שקשה לייצר מודל עסקי בדרך הזו. מכרנו את החברה ועשינו פיבוט לתוך עולם הגיימינג. חברת סטורמייבן, שהקמתי יחד עם גד מאור ואדם רכיב, מטפלת בכאב שהרגשנו בעצמנו של איך מייצרים אופטימיזציה של המסרים של אפליקציות ב-App Store. חברות מוציאות על כך סכומים גבוהים, ובאותה עת לא היתה שום שקיפות כלפיהן עם אנליזה על החשיפה שהם קיבלו, האם המשתמש גלל את הדף ונתונים רבים נוספים ולכן גם אי אפשר היה לשפר את המוצר והחלטנו להתלבש על התחום הזה."

 

דמי בן ארי: "הסטטיסטיקה מלמדת שרוב הרכישות של חברות מתגלות כלא מוצלחות במבחן הזמן. מנסים באמצעות הרכישה להכנס לקטגוריה חדשה, ולרוב זה מדשדש. ניסיתי למצוא תבנית של תשובה לשאלה איך נכון לבנות מוצר כך שיתחבר בדרך טובה לסוויטה של המוצרים בחברות הענק ואיך להמשיך לצמוח לאחר מכן בתוכן, אבל לא מצאתי לכך נוסחה אחת מנצחת. לכן טוב לשמוע את סיפורי ההצלחה וללמוד מכל אחד מהם."

 

פבל גורביץ': "במקרה שלנו תחום הסייבר באקמאי, שקיבל חיזוק רב לאחר הרכישה של גארדיקור, הפך לקטר החדש של החברה, כשהיקף המכירות של אקמאי בתחום הסייבר הגיע ל-1.5 מיליארד דולר. העיתוי של המכירה היה נכון מצד שתי החברות. בגארדיקור הגענו לנקודה שהבנו שצריך להגיע ללקוחות עם פורטפוליו של מוצרים ולא עם פתרון נקודתי. לאורך השנים חשבנו על האפשרות של רכישה. חלק מהמשקיעים האסטרטגיים נכנסו לגארדיקור במטרה לבחון בהמשך את האפשרות הזו, ובסוף זה הגיע מכיוון אחר של אקמאי, שהיתה לקוח שלנו. לאחר הרכישה שימרנו בחברה את צוות המכירות של גארדיקור, שיודע למכור את מוצר הסייבר המרכזי שלנו וזו היתה החלטה מאוד נכונה."

 

אלדד אבל: "במשך השנים התנהלנו כבוטסטארפ, ללא משקיעים וקרנות. אנחנו היזמים לא משכנו משכורת והיה לנו צוות שהלך איתנו והאמין בנו, וברובו עדין איתנו. הצלחנו לסגור עסקאות וגדלנו באמצעותן. חיפשנו כל הזמן את המוצר הבא, פיתחנו כמה בדרך ואת רובם קברנו לאחר מכן, עד שהתיישרנו על שלושה מוצרים מובילים. פעלנו בטיימינג מעולה. בשנים האחרונות היו שינויים ומגבלות בתחום הפרטיות שפגעו ביכולת של חברות לטרגט משתמשים. אנחנו זיהינו את זה בשלב מוקדם וידענו לתת לכך פתרונות טכנולוגיים ומתודולוגיים. הגענו לנקודה שלא יכולנו יותר לגדול אורגנית והיינו חייבים לגייס כסף או למכור. זינגה היו לקוח שלנו ורצו להעמיק את השותפות. במסגרת המכירה נפרדנו מכל הלקוחות שהיו לנו ולמקד את כל תשומת הלב שלנו רק בזינגה. זה מאפשר לנו לדייק את המוצר, שמטבעו נבנה באופן גנרי כך שיתאים לסוגי חברות שונות, ולהתאים אותו בבדיוק לצרכים של זינגה. אנחנו היום חלק מגוף הפבלישינג של זינגה שאחראי לממש את הפוטנציאל הכלכלי של המשחקים ולהפוך אותם לביזנס רווחי. היה שווה להם לקנות את החברה והטכנולוגיה, שהיא תחדל לתת שירותים החוצה ולקחת את כל המשאבים רק לכוחות הפנימיים של זינגה." 

 

הגורם המרכזי שמאיץ את המכירה של סטארטאפ, מעבר למוצר המוצלח, הוא יצירת חיבור עם הלקוחות מעבר למחלקות הישירות עימן מנוהל הקשר, מסכימים פבל ואלדד. להצליח לעבור אותן, להגיע לדרגים הגבוהים, שהם יכירו את הטכנולוגיה ואת האנשים ולהיות חלק משיחות האסטרטגיה. הרף הנדרש להנפקה עלה בשנים האחרונות ומצריך הרבה מאוד שנים ומכירות בסדרי גודל של מאות מיליוני דולרים. עבור החברה הרוכשת זהו קיצור דרך משמעותי עם קבלת כוח אדם מיומן ומתורגל שמאפשר להפוך במהירות למובילי שוק בתחום מסוים. זו הדרך עבורן לצמוח בסקייל גבוה.